Dos: Ascenso, Herramienta para el Caos

Ascenso: en su origen, se trataba de un proceso justo e informado, según el cual un colaborador cualquiera tenía la posibilidad de pasar al siguiente nivel en la escala jerárquica de la organización. En Chile, se ha convertido en una herramienta de retención de personal, especialmente en organizaciones (la mayoría) que no cuentan con un programa de detección y cuidado de talentos. Aquello se da bajo esta secuencia: carta oferta al jefe; jefe (no líder) desespera, porque no sabe qué será de él sin este colaborador, llama a Recursos Humanos. Desde aquella área, y para resolver el entuerto, ofrecen al posible fugado un cargo nuevo, de jefatura. Hay organizaciones que, bajo esa lógica, hoy tienen muchos “jefes de nadie”, y una estructura de rentas cercana al caos.

Por más que se hable de que las organizaciones en el mundo están tendiendo hacia la “horizontalidad” de sus relaciones, en Chile ese cambio ha sido muy lento. Las estructuras jerárquicas están más vivas que nunca, en la mayoría de las empresas, tanto del ámbito público, como del privado. Parece que hay una manera de entender las relaciones laborales que se ha impuesto, en ese sentido, y ha quedado en la base cultural del trabajador y el ejecutivo chileno (puede ser tema de Glosario más adelante, ¿por qué no?).

El ascenso, en ese contexto, sigue siendo muy relevante para el imaginario del trabajador que busca “crecer” dentro de su empresa, principalmente, para ganar un sueldo mejor. Lo que no está claro, en gran parte de las organizaciones chilenas, son los criterios establecidos para que los ascensos puedan darse. ¿Por qué?

Hay muchas razones para este “oscurantismo” comunicacional interno. La principal, dice relación con el manejo guiado de los procesos de selección interna. Si la gestión de la Administración y Recursos Humanos apuesta por responder al pedido interno específico, sin “proceso debido”, ¿para qué difundir la existencia de posibilidades de desarrollo? De esta manera, ciertas personas ascienden de rol sin que exista “merito”, propiamente tal.

Otra razón tiene que ver con parte de nuestra definición de glosario: estoy utilizando el ascenso como una herramienta de retención. El problema de dicha “estrategia” (dudo que podamos llamarla así), es que genera una bola de nieve interna de consecuencias, para los equipos en que ocurren dichas promociones y en relación a los pares estamentales del ascendido por “urgencia”. Ni hablar del mensaje que se está dando internamente: no tiene un sentido, ni una base sobre la cual pueda transmitir coherencia.

En muchos lugares, estamos ascendiendo a las personas porque simplemente, creemos que es el “paso siguiente”. Algo así como pedir matrimonio a la polola, solo porque llevamos casi 10 años de relación… Como Gestión de Personas, estamos lejos de entender que podemos retener en base a otro tipo de estímulos, ligados al desarrollo profesional y no necesariamente al cheque de fin de mes. Muchos trabajadores de hoy, más que a ser jefes, aspiran a tener un rol preponderante en toma de decisiones; a participar de los proyectos desafiantes de la empresa; a converger en equipos transversales de trabajo con otros profesionales. Sin ir más lejos, son éstas y algunas otras, las motivaciones que tienen los millenials para quedarse en una organización. Ofrecerle más dinero a un sujeto de aquella generación en la práctica, viene siendo algo así como “comprarle su sueño”. Y ellos no están dispuestos a decir que sí.

Sobre el ascenso en sí mismo, muy lejos han quedado las historias de padres y abuelos que comenzaron “desde abajo” en la pirámide y lograron escalar peldaños durante 30 o 40 años de “carrera funcionaria”. En una época en que las personas permanecen menos de 3 años promedio en una organización, la lógica de los ascensos para retención parece absurda. Y asoma con mayor fuerza la idea de gestionar a las personas de una manera metódica y permanente, reconociendo e identificando potenciales, dibujando un plan/mapa de sucesión y llenando las vacantes de jefatura con aquellos que cuentan con competencias de liderazgo, están comprometidos con la organización y se proyectan al interior de ella.

Uno: Liderazgo, Competencia Fantasma

Liderazgo: teoría que hoy llena varios estantes de cualquier librería, en cualquier lugar del mundo, y que genera ingresos millonarios a sus impulsores, profesores y voceros más exitosos. Básicamente, y con las diferencias existentes entre sus vertientes- parte de la base que se puede “formar líderes”, entregándoles las herramientas adecuadas (las que generalmente, terminan resumidas en decálogos o consejos que surgen desde la observación de casos). Dado que los cambios se buscan en personas ya formadas, suele ser muy difícil lograr avances reales, o crear líderes sólidos desde la nada. Gran parte de los programas, cuantifican sus logros por la repetición de acciones. Para el caso, vendría siendo el símil del método Suzuki de enseñanza del piano. Se puede enseñar liderazgo, pero tiene que haber alguien dispuesto a aprenderlo (Glosario de los Recursos Humanos Chilensis, próximamente en tiendas).

  

¿Se puede enseñar Liderazgo? Pues, desde que el concepto irrumpió con fuerza en las áreas de Recursos Humanos de las organizaciones del mundo, es difícil cuestionar la respuesta a dicha pregunta. Creo que existe un acuerdo generalizado, al menos en Chile, de que sí se puede. Lo que está completamente ausente es el debate sobre el tema, sobre las condiciones en que hoy se está enseñando dicha competencia.

  

Hoy por hoy, se imponen programas de experiencia probada, ojalá respaldados por alguna institución académica o consultora con una marca potente en el mercado. Y se acude a ellos en la medida de que existe presupuesto. Porque, la verdad sea dicha, todas las organizaciones de este país tienen brechas gigantes en cuanto a expresión de liderazgo. Pero no muchas tienen la posibilidad de abordarlo de manera concreta (tampoco hemos entendido que se puede avanzar sin necesidad de un saco de dinero).

La responsabilidad por las carencias en Liderazgo yace, primero, en nuestro modelo educativo. Estamos en plena transición hacia la Formación por Competencias y, más aún, hacia la valoración de ciertas competencias específicas requeridas por el mundo laboral de hoy y de las cuales no nos hemos hecho cargo en la educación primaria, secundaria e incluso, superior. Nos falta camino por recorrer entre el saber, y el saber hacer. Y esperamos que ese trayecto se complete, ojalá, antes de 10 años.

En segundo término –y mis jefes han abierto los ojos con estupor cada vez que oso mencionarlo- la responsabilidad de los déficits en liderazgo yace en las mismas áreas de Recursos Humanos. ¿Quiénes son los responsables de elegir a las personas idóneas para un cargo que implica liderar equipos? ¿Por qué elegimos a personas que no cuentan con esa característica? ¿Por qué nos damos cuenta tarde? ¿Por qué creemos que es práctico y lógico invertir en costosos programas de Liderazgo, en vez de reformular el proceso de Selección para atraer personas ya capacitadas?

Tenemos la costumbre en Chile de escoger Jefes en base a sus competencias técnicas, exclusivamente. Y eso no solamente porque las áreas de Personas lo deciden así, sino porque supuestamente “la gente lo pide”. En áreas técnicas, es tradicional que asuma “el que más sabe de la pega”, en vez de quien “mejor administra a los equipos”. Si pasa esto último, las personas de su grupo podrían invalidarlo, y la elección terminaría en naufragio. ¿Temor infundado? Más bien otro antecedente para un análisis que brilla por su ausencia en las áreas de Personas.

Si no hay plata para programa de Liderazgo, ¿qué hacemos como área de RRHH para arreglar eso que parece urgente e impostergable? Como respuesta a tal pregunta, se ha posicionado con mucha fuerza el Coaching (ya podrán abordar su definición en otra entrega de este Glosario).

No hay herramienta más recurrida para salvar ejecutivos puntuales de una empresa, que una serie de sesiones con un experto coach. El Subgerente o Gerente en cuestión recibe esta “invitación” como una señal de que se le acaban las oportunidades, antes de una decisión que puede terminar con su salida. Salvo que sea un coaching estilo “saludo a la bandera”, para un ejecutivo que la organización no desvinculará, aun cuando haya numerosas razones, porque lo sostiene algún otro tipo de “blindaje”. En ese caso, el coaching actuará como “validador” de su permanencia. Tal como hace una consultoría (también, pronto, en nuestro Glosario) para un proceso de cambio o reestructuración que está completamente definido, pero que requiere de un trabajo específico de imagen.

Liderazgo, esa utopía organizacional según la cual los jefes pueden ser mejores cada día; aprender de sus equipos y traspasarles, a su vez, su experiencia; acoger las buenas ideas y ser receptivos a los momentos difíciles de sus colaboradores; planificar y proyectar el futuro cercano, de manera de seducir a las personas para que creen y valoren su rol en la organización…(ya casi me acerco a ese perfil exagerado de candidato que se busca hoy en ciertos portales)…Líderes como súper héroes de la construcción de grupos de trabajo…

En la práctica, hoy requerimos lo más básico e higiénico: líderes conscientes de que no lo son. ¿Paradójico? Gran parte de los jefes en Chile parte de una base errónea de conocimiento, cuando desde Recursos Humanos lo que necesitamos es que sean capaces de olvidar y volver a aprender. Y que estén convencidos de que pueden ser mejores, aunque en eso, se les vaya el tiempo que sea necesario.